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虽然烦感别人将海底捞 称为家文化,但2014年初,张勇 做过一个内部讲话,题目就叫《好想有个家》。他在讲话中传达了一个意思,希望海底捞的员工通过自己的努力与奋斗,挣到足够的钱,可以在城市里买房子安家落户,把孩子接过来。为此,张勇要求人力资源部为员工提供如下服务:帮助员工组织团购,尽量帮助安排员工子女入学,尽力帮助员工买中省钱和保证质量。
虽然自称在剥削员工,但是讲话中,张勇说得动情:“我们现在要努力,千万不要在离山顶只有一公里的地方倒下。相信我,(如果放弃了)大家终有一天会愧对我们留在老家的孩子,而且会难以咽下这份苦果。”
这段讲话中有三个提示:海底捞的员工依然以欠发达地区、进城务工人员为主体;海底捞希望他们用自己的双手创造尊严与幸福;在张勇的脑海中,家是一个一个以员工为圆心的小的实体单位,海底捞则更像是帮助他们实现建家理想的平台。“对于高科技公司的员工来讲,他们是追求幸福,但是我们的员工根本就不是追求幸福,我们追求的是做人的起码尊严。”张勇说。(海底捞创始人张勇:残酷的内部淘汰 从来不是家文化赢商网 http://www.winshang.com 2015年04月22日 08:13 来自:《中国企业家》杂志)
张勇所言不虚,在他从美国考察回来后,推行计件工资与末位淘汰制。有接近海底捞人士观察到,末位淘汰之后,店长之间、店与店的气氛变了。海底捞里不仅不再有“家”的感觉,反而更接近华为的“狼”文化,人人自危。
也许这才是海底捞员工真正的生存现状,与听来相比,读来有些残酷,但可能更接近于真相。
海底捞把这种服务态度一以贯之到底的结果的背后,是其成熟的人力资源制度体系在支撑。
海底捞服务的底层逻辑绝不仅仅是服务员的培训,而是一套完整的管理和人才激励机制,为此还专门成立了人才培养中心——海底捞大学。
海底捞大学为门店储备干部,只培训大堂经理或店长,员工需要脱产培训,大堂经理5—7天,店长2周,主要学习制度制定和实操案例。它是一个流动班级,哪个地区学员报名满足数量就去哪里开班,这是每个从基层做到管理的员工必须经历的过程。它对基层员工有一条明确的晋升路线,在这里,员工能看到自己的未来。

海底捞采用扁平化管理方式,门店享有较大的自主权,甚至连服务员都有自主权,可以自己决定对消费者免单。这样分工能够调动门店的积极性,更好地为顾客服务。而海底捞的人才管理和激励机制大致为以下几点:
另外,海底捞信奉“双手改变命运”,对于店长薪酬的方案完整的呈现了企业的价值观。

(海底捞“骗局”:年赚165亿靠的不是服务,解密暴利与亏损的真相!2019-06-09 来源:蛋解创业(ID:manjiechuangye) 作者:蛋解创业编辑部)

张勇说,“别人都以为现在海底捞很好,可是我却常常感到危机四伏,有时会在梦中惊醒。”

我们发现,数据也证实了差异化的服务给海底捞带来了的成本压力。光人工成本一项,二者相差5.5个百分点,在利润普遍不高的餐饮行业,这个差别有时就是致命的。
另外,海底捞包打天下的服务能不能足以抗衡消费者日新月异的口味变化也是个问题。
口味流行就是多变的,而变化到来时最成功的企业也难以对抗。在口味高度分散的中餐里,流行更是难以捉摸。目前规模最大的海底捞在整个中餐业的份额也只有0.3%。2017年,海底捞净利润11.94亿元,超过全部9家大陆上市餐饮企业利润总和。海底捞业绩一骑绝尘,其地位看似稳固,然而实际上,已有众多火锅店从细分品类的市场切入。典型的有主打特色菜品的毛肚火锅,以及正在各地快速兴起的火锅。
在我们说完了作为一个企业的海底捞后,再说说它的老板,原籍四川,现在可能已是新加坡人的张勇。
张勇,14岁的时候就把卢梭、尼采、柏拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书囫囵吞枣地看了一遍,甚至把《第三帝国的兴亡》读了3遍,不管是否看懂,他竟有耐心看完《上帝死了》这样的书。黄铁鹰问他:“这些书对你最大的影响是什么?”张勇说:“天赋平等的人权和尊严。”
我们看到,就是这个口称天赋人权的老板,竟然当众踢翻了妻子与别人的麻将桌子,踩着麻将开会,做大后一脚踢开曾患难与共的创业兄弟。
他曾有一次被问到,有今天的成功,是因为什么。他答,可能是因为我比较善良吧。而在前面接受企业家杂志采访时公开声称,我一点儿也不善良。
海底捞北京开店被骗300万,执行经理想喊黑社会,张勇亲自打电话劝止, 同样是他有一个段子,是说当年海底捞在某商场有家店跟旁边的餐馆起冲突,员工打了起来,恰好张勇来店里看到,他二话不说拿起椅子就冲上去了。
同一个人,在公开场合,以几乎完全对立的形象呈现在人们面前,让人很难判断哪个是真哪个是假。

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